Sumber Gambar: (Anggy Yanuar, 2014)
Analisis Lingkungan Strategis dalam Pembentukan Positioning
Organisasi:
Refleksi dari Karya Prof. Dr. J. Salusu, M.A
“Pengambilan Keputusan Stratejik untuk
Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit”
oleh
Rakhmat
Abril Kholis, S.Sos[1]
“Suatu organisasi seperti
sebuah kapal, perlu dikemudikan dengan baik jika ingin tiba di tempat tujuan –
dan tujuan itupun harus dipilih dengan baik. Pengambilan keputusan stratejik
adalah proses melihat ke depan untuk mengarahkan organisasi agar jalannya tidak
goyah di tengah-tengah masalah dan krisis yang muncul seketika dari kegiatan
setiap hari.”
_Prof. Dr. Herbert A. Simon
Aris
Widodo dalam tulisannya yang berjudul “Lingkungan Strategik dan Geopolitik”
menjelaskan analisis lingkungan strategis sebagai proses penyusunan
asumsi-asumsi strategis dan pengujian dengan visi-misi organisasi demi
memperoleh faktor penentu keberhasilan.[2] Sementara itu, Akdon dalam “Strategic
Management for Educational Management” menjelaskan bahwa tujuan kegiatan
telaah lingkungan strategis adalah untuk mengenali kekuatan dan kelemahan
internal organisasi dan memahami peluang dan tantangan eksternal organisasi
sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahan-perubahan di masa yang akan
datang.[3]
Dalam
kaitannya terhadap topik ini, Profesor J. Salusu memberikan sumbangan berharga
kepada para akademisi tentang metode berpikir stratejik yang diterapkan dalam
pengambilan keputusan (decision making) di lingkungan organisasi publik
maupun organisasi nonprofit. Lebih lanjut, Profesor J. Salusu menulis sebuah
arahan penting bagi konsep-konsep dasar yang harus dipahami dan diikuti apabila
kita menginginkan suatu organisasi yang efektif mencapai hasil yang diinginkan
demi pihak-pihak yang dilayaninya.[4]
Profesor J.
Salusu mengartikulasikan lingkungan strategis dalam kacamata organisasi sebagai
sekumpulan perangkat yang mengelilingi dan mempengaruhi perkembangan
organisasi.[5]
Analisis lingkungan strategis dilakukan untuk mengidentikfikasi berbagai
peluang (opportunities) dan ancaman (threat). Peluang adalah
kondisi-kondisi lingkungan umum yang dapat membantu organisasi untuk mencapai
daya saing strategis. Sedangkan ancaman adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan
umum yang dapat mengganggu usaha organisasi dalam mencapai daya saing
strategis. Ringkasnya, peluang dalam lingkungan eksternal mencerminkan
kemungkinan, sedangkan ancaman adalah kendala potensial.[6]
Selanjutnya
menurut Bryson, pelaksanaan analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari
komponen perencanaan dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan
organisasi pada posisi yang strategis sehingga dalam perkembangannya akan
selalu berada pada tempat yang menguntungkan. Ia mengemukakan dua analisis
lingkungan yang harus dilakukan dalam menentukan positioning sebuah
organisasi, antara lain:
1. Analisis Lingkungan Strategis Eksternal;
2. Analisis Lingkungan Strategis Internal.[7]
Pada alinea lain dalam karyanya, Bryson beriringan
dengan Prof. J. Salusu. Mereka bersama mengurai tahapan-tahapan dalam melakukan
analisa lingkungan strategis dalam pencapaian positioning yang tepat
bagi organisasi, antara lain:
1. Mengidentifikasi sumber-sumber untuk
melakukan scanning. Sumber-sumber ini terdiri dari tiga level yakni task
environment,organizational environment, dan macro environment;
2. Melakukan scanning terhadap
lingkungan internal dan eksternal organisasi;
3. Melakukan analisis untuk menilai hasil scanning;
4. Merumuskan hasil scanning untuk
keperluan penentuan rencana aksi atau (action
plan).
Tulisan
Profesor J. Salusu secara sistematis menyajikan pemaparan tentang pembangunan
pondasi di tubuh organisasi hingga penalaran terhadap aspek lingkungan
strategis dalam radius kerja sebuah organisasi sehingga dapat membantu
organisasi dalam pencarian jati diri (positioning). Oleh karena itu,
Freddy Rangkuti dan Heinz. W. bersama Haroold Koontz, memberikan tools
atau metode dalam menganalisis lingkungan strategis sebuah organisasi. Pertama,
Freddy Rangkuti menjelaskan pentingnya penggunaan pola analisis SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, Threat) dalam mengidentifikasi berbagai faktor
secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi organisasi. Analisis ini
membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor
internal kekuatan dan kelemahan sehingga dapat diambil suatu keputusan
strategis organisasi.[8]
Kedua, Heinz. W. dan Haroold Koontz menawarkan metode analisis
TOWS (Threat, Opporutnity, Weakness, Strength). Menurut mereka, metode
SWOT Matrix kini mulai ditinggalkan. Ia menyatakan bahwa TOWS lebih relevan
disebabkan lebih mengedepankan factor eksternal dibandingkan factor internal.
Mereka terlebih dahulu mempelajari dan menginvestigasi peluang factor-faktor
eksternal, karena dianggap bersifat lebih dinamis dan berdaya saing. Setelah
itu, barulah dilakukan beberapa penyesuaian sampai perbaikan potensi internal
untuk menciptakan peluang yang menguntungkan.[9]
[1]Penulis merupakan
mahasiswa pascasarjana Kajian Stratejik Ketahanan Nasional, Sekolah Stratejik
dan Studi Global, Universitas Indonesia. Junior
Researcher di Center for Information
and Development Studies (CIDES) Indonesia.
[4]Larry G. Beall, testimoni untuk “Pengambilan Keputusan Stratejik untuk
Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit”, (School of Business Virginia Commonwealth University, 2006).
[5]J. Salusu, Pengambilan Keputusan Stratejik: untuk
Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit, (Jakarta: Grasindo, 2006), hal.
319.
[7]John M. Bryson, Strategic Planning for Public and
Non Proft Organization: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational
Achievement, (San Fransisco: Jossey-Bass Publishers, 1995), hal. 55-71.
[8]Freddy Rangkuti, Analisis SWOT Teknik Membedah
Kasus Bisnis, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 1998), hal. 19.
[9]Heinz. W. dan Haroold Koontz, Essentials of
Management: Seventh Edition, (Tata McGraw-Hill, 2008).
Buat lebih berguna, kongsi:
